在快消品领域，进入的门槛低，竞争环境激烈，伴随着需求增长，护城河不稳却依然能够获得不错增长的企业不在少数，农夫山泉的做法则是同时在品牌营销、供应链管理和渠道优化管理上筑高墙。

在利用信息化优化供应链方面，农夫山泉曾经尝到过甜头。农夫山泉CIO胡健曾在接受采访中回忆称，2004年到2007年，农夫山泉的销售额一直维持在20亿元人民币，增长极度缓慢。但是从2008年起，农夫山泉却每年以30%-50%的速度增长。

其背后的增长密码来自于线上移动信息化系统。据胡健介绍，农夫山泉的移动信息化系统刚上线时，3G还没有普及，因此一开始使用的是短信，收到的数据以文字为主。随着3G技术的不断发展，农夫山泉不断迭代移动商务解决方案，针对每家门店的销售量、地理位置、库存情况甚至是竞争对手的销量信息，总部都能及时掌握。

同时为了支撑产品和渠道的拓展，在供应链管理端，农夫山泉早在2011年就引入了彼时国内民企极少关注的JDA供应链计划系统 ，用来管理需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。

在使用了网络规划工具后，农夫山泉缩减了城市仓，仓配效率进一步得以提升，传统的靠全国各地办事处提报1+3月销售预测模式，改由生产管理部门按历史数据做统计预测、办事处进行调整，使用调整之后的12个月的共识预测驱动供应链计划。

信息化的应用给农夫山泉带来的是实际效益的提升，但同时也带来了商业竞争上的困境。

前述文章当中，亿欧将农夫山泉的发展分为了三个时期，在第一个发展时期内，和大多数快消品企业一样，农夫山泉的业务的重点在于抢占经销商仓库和资金，并开拓包括餐饮，酒店，电商等新型渠道以获得高速增长，此时的农夫山泉凭借一句“有点甜”的广告词在电视媒体广告时代收割了第一波红利。

进入第二阶段之后，农夫山泉快速增长，市场份额从2000年的19.63%增长至2013年的27.65%，市场占有率仅次于康师傅，娃哈哈和华润怡宝都排在其后，此时水行业内的竞争进一步白热化，农夫山泉连续遭遇“标准门事件”和华润怡宝的口水战。

钟睒睒曾在大学授课中坦言，经历过公关口水战之后的农夫山泉“遍体鳞伤”，在经历过2010年到2012年的高速发展之后，从2013年开始农夫山泉营收增速开始放缓。

2014年农夫山泉进入防御阶段，营收仅增长了0.3%，在大盘经济强劲增长的情况下，没有增长就等于在倒退。

也正是这一年，农夫山泉从营销端到经销商体系都进行了一次大刀阔斧的改革，从公开资料来看，这一年，农夫山泉在央视的焦点访谈投放了约三分钟的微纪录片（用现在的话来说应该叫短视频），讲述了农夫山泉十二年来如何在长白山寻找水源、建设工厂，这也是农夫山泉第一次尝试在严肃节目中传达品牌故事。

而在渠道端，农夫山泉的变革更为激进，一度提出了“红动中国”的口号对经销商体系进行改革，在此之前，传统的经销商体系主要靠“渠道下沉、精耕市场、拓展销售团队”的运作模式，而这次改革，农夫山泉开始抓大放小，精简客户。将经销商体系精简为特约、区域包干、传统经销商三大体系，这种与通路结合更为紧密的模式，让经销商的能力最大程度的发挥出来。

根据尼尔森历年调查数据来看，2013-2015年期间，怡宝和农夫山泉的竞争十分胶着，两者在市场占有率上的较量不分上下，然而从2016年之后，农夫山泉的市场占有率一直稳坐国内第一，2017年3月份农夫山泉市场份额领先怡宝两个百分点。